组织需要“老黄牛”，兢兢业业，埋头干活，不问前程。但是你想要获得认可，通力合作，得到赏识，除了会“干”，更要会“说”。
一、“说”出工作进度很重要
一个培训经理和外部的培训机构合作，在合作过程中，需要培训经理协调访谈高级别的领导。几经周折，终于约到了该领导，而且访谈非常成功。而他的领导并不知道已经搞定了这件事，是过了很久，该培训机构总经理在与他们人力资源总监沟通另外一件工作时无意中说出来的。HRD苦笑了下说：**就是会干活，不知道及时和我沟通，这么成功的一次访谈应该和我汇报下，应该对他提出表扬。
我们说很多工作领导会看在眼里，没必要邀功，如果有意邀功反而引起领导方案。但是在工作过程中还是要学会及时客观汇报工作进度，让领导及时知道你的工作进度。领导可以对团队工作进展心中有数，有必要的话及时给你支持，好的经验也可以在团队中推广。对于刚才的案例，领导除了可以及时表扬该培训经理外，也可以将其访谈的经验在团队中推广，帮助更多同事成长。
二、“说”出领导期待很重要
上级让下属在一周内撰写一个培训方案，那作为下属可能需要和领导对方案的内容和要求进行沟通，达成共识。后续可能需要进行大量调研，然后撰写符合领导要求的培训方案，然后就通过OA系统发给了领导。那这是否叫闭环呢？过了几天领导问下属：方案写好了吗？下属一脸无辜地说：领导，我已经发给你了。这个时候，我们作为旁观者可能突然意识到了，把方案发给领导并不是这件事的目标，而应该通过口头或者电话方式告知领导方案已发，等领导有时间时对方案进行解读并征询领导的修改意见。
职场中的闭环思维非常重要，很多人认为闭环就是将工作结果向领导反馈，其实并没有这么简单，闭环是向领导期待的一种回应。职场中一个可悲的事实是领导往往会要求你去做一件事，但是不会告诉你他对这件事的期待或者明确要求。
比如说，领导安排你去参加一个培训，你就去了。你看领导就是给你安排了一个工作，但是并没有告诉你为什么要你去参加这个培训，他对你参加这个培训的要求和期待是什么。我在培训课堂问过很多人这个问题，他们领导一般不会告诉他们，而我问他们培训后是否会向领导汇报。大部分人没有意识到还要向领导汇报，问他们如果汇报的话会汇报什么，他们的答案基本上是“参加培训的收获”。想想看，这是领导的期待吗？领导安排你来参加培训的期待是什么呢？这个时候很多学员会说“要有行动计划”。所以参加好培训后，回去不仅仅要说你的收获，更重要的是说出你的行动计划。
所以，要懂你的领导，或者是要换位思考，或者直接问领导对你的期待和要求。在每完成一项工作后，或者每推进一步工作后，都要及时响应领导的期待，告诉他你完成的怎么样。
三、“说”出个人想法很重要
记得在国药大学时，我们大力开展内训师培养工作，但是每家子公司对于这项工作的重视程度并不相同。其实对于每家公司来说，培养内训师都是一件非常重要但是有很有挑战性的一项工作。如何赢得子公司（业务部门）领导的支持非常重要。所以，我想了很多主意，包括拉着领导去子公司开展签“三方协议”，这个工作也是需要多方协调，而且要占用领导大量时间的。但是我当时的想法是“为了工作，即使领导拒绝了，我也不会损失什么，何不将想法说出来”。
其实组织不仅仅要用我们的手，更要用我们的“脑”，往往很多好的点子被你自己给扼杀了，有时候不试一下又怎么知道是否可行。我曾经提出两种思维模式（在《终身成长》一书里也有类似表述），成长性思维的人总是会认为有解决问题的方法，然后会去尝试。所以在问题面前，有好的方法最起码可以先说出来，如果领导同意，你就可以去尝试。即使不同意，也没什么损失，而且领导认为你是积极主动的有想法的下属，何乐而不为。
四“说”出价值观很重要
詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《激励人心》一书中提到了一个关于组织价值观和个人价值观的模型。
图中的数字代表员工承诺的水平，比较四个数字我们可以看到，个人价值观的清晰度对于员工承诺的影响甚至要高于组织价值观的清晰度的影响。换言之，高管总结出来的组织价值观对于高官们的承诺或许比较有用；而对于基层员工，更为关键的是这些价值观对于他们意味着什么，是否和他们相关。真正起作用的价值观不是领导者推销或者忽悠出来的，而是向员工展示这个价值观和他们的个人价值观的一致性，向他们展示组织的愿景可以满足他们的需求。正如马丁路德金的“我有一个梦想”的时候，听众不在乎他有什么梦想，在意的是这是否也是我自己的梦想，他们因此才激动。
基于此分析，不管是领导者还是普通员工，都要在必要的时刻清晰说出你的价值观，以让别人深入认识你。价值观都是积极向上的，是有力量和号召力的，说出来可以让团队成员发生更深入的连接，利于打造团队共同的价值观。
总之，不仅要会干，更要会说，因为只有将必要的信息说出来，才有利于协同有效地工作。
