学会倾听员工的声音。企业管理者应该深入一线班组，要以平等的姿态向员工问计问策，不要给人高高在上的感觉。学会倾听员工的声音，长此以往，企业管理者必将会有不小的收获。
学会倾听员工的声音1
参与是员工个人价值在工作中被重视与认可的一个过程，身为中层领导要能够为员工创造一个轻松交流与沟通的和谐环境。员工敢想敢言，能体会到被珍视的快乐，同时，更进一步地认识到企业的发展策略，坚定了“留在这里是有前途”的想法。
领导中能够做到“走出办公室，走近员工身边”的人并不多，李·艾柯卡便是其中一位。这位前克莱斯勒汽车公司的总裁曾在20世纪80年代中期，被公认为“近年来成功领导企业的最佳典范”。
在一次学院演讲中，听讲的学生提问道：“你去外面讲演或做其他工作期间，谁来调动你属下11000多员工的积极性？”艾柯卡肯定地回答道：“交流是调动别人积极性的最佳途径。”
他通过坦率、诚恳的演讲，与公司所有人沟通情况，力图使每个人都明白公司的'处境，并寻求大家的理解和支持。如果没有艾柯卡的这种通过演讲进行的沟通，仅仅劳资双方那不可调和的矛盾，也足以使当时濒临危机的公司雪上加霜，扭转危机根本无从谈起。
艾柯卡的经验告诉他，在任何情况下，都应尽可能回避对职工积极性的破坏。这应了中国人的一句话：“气可鼓而不可泄。”艾柯卡做中层领导的时候，每天都要听取不少的建议。这些建议大都是为公司着想，为大多数人着想。但其中也确有许多建议偏颇、幼稚甚至非常外行。那些好的建议，当然能够采纳，但那些不好的建议，根本不能采纳。这就潜伏着一种危机，一些建议不能被采纳，必然使一部分人的积极性受到挫伤。
为了不致挫伤人的积极性，艾柯卡的做法是，尽一切可能，真诚地找那些建议未被采纳的人聊天，哪怕几分钟也行，并向他表达这样的意思：“你的建议不错，只是有些方面没有考虑到，暂时无法实行。”
这样，这些人会感到受了重视，他们继续创造的动力反而会高涨起来。他会在工作中积极进行总结，或改变自己，或提出更好的建议，他对公司的参与也会更深，感情和智力的投人也会更多。艾柯卡作为经理，最得意的事情，就是看到公司里那些并不精明的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
艾柯卡在管理中，还有一条相当独到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情；员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则他可能一辈子兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是写下来；若要训斥某人，则用打电话的方式，不留痕迹。
关注下属并不仅仅是给予奖金或名誉、假期，来自领导一次坦诚的对话，甚至是一句简短的赞扬更能使员工产生认同感。打破上下级之间建立的无形的“巴别塔”，倾听来自一线的真实的声音吧。
学会倾听员工的声音2
江西丰城南方在班组安全管理中认识到调动一线班组员工积极性的重要性，从而问计于一线员工，发挥集体智慧促进班组安全发展。然而，不少工段在这一环节却不得要领。其实，问计于一线员工并非只要“问”就可以，也要讲究方法，要做好如下几点：
坚定依靠一线员工搞好班组安全管理的思想。一线员工最了解班组情况，生产设备的运转、设备存在的缺陷、工艺流程是否合理、各个班组之间是否协调，这些情况，身处班组之中的员工最有发言权。因此，要搞好班组安全管理，必须坚定问计于一线员工的思想。仅凭单个的安全管理者很难搞好班组安全管理，且不说安全管理人员个人的能力是有限的，如果员工的思想步调与安全管理者不一致，搞好安全工作的积极性不高，那么最好的安全管理措施也难以落到实处。
不做表面文章，真正深入一线。安全管理人员要问计于职工，不能满足于发发通知，开个大会，而是要弯下腰，真正深入一线，走到员工身边，让员工感觉到管理者的热情与诚意，员工才能把自己在实践中总结出的经验和盘托出，安全管理者才能取得“真经”。
以平等的姿态面对。企业管理者深入一线班组，要以平等的姿态向员工问计问策，不要给人高高在上的感觉。居高临下，那样只能让员工远离你，将你拒之门外。只有把员工当作自己的兄弟，以平等的姿态与员工交往、交流，员工才会向你敞开心扉。
学会鼓励、引导和挖掘。向员工问计还要讲究方式方法。很多安全管理者发现，不少一线员工安全工作做得很好，却不善于总结和表达。为此，企业管理者不妨多鼓励和引导，创造无拘无束的氛围。例如，开座谈会、探讨会，鼓励员工自由发言。这种发言可以是片言只语，不需要长篇大论。这样，员工没有思想压力，就会比较容易地将自己的思想表达出来。同时，管理者可以专门安排人员将这些思想的火花纪录下来，进行总结提炼。长此以往，企业管理者必将会有不小的收获。
避免三分钟热度，要持之以恒。问计于职工不是走形式，因此要持之以恒。在短期内员工可能参与度不高，而长期坚持，就会形成声势，从而吸引愈来愈多的员工参与进来，计策的含金量也会越来越高。企业可以将这项工作制度化，使班组安全管理越来越科学、民主，班组安全管理水平越来越高。
