财务人员轮岗是必须的吗相信大家应该都清楚自己岗位的相关内容，每个人都会有自己的岗位工作，当然也有不少人做的是相同的工作，轮岗也是近几年才出现的，以下了解财务人员轮岗是必须的吗。
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觉得轮岗的优点有:
1、可以提高大家的工作积极性,每个人长期作同一项工作一定会产生一定厌烦感,这也通过轮岗可以保持大家工作的积极性、
2、每个人对工作都会有新的见解,通过轮岗也可能使某项工作原来不完善的地方得以改进、
3、现在就业形势这么紧张,通过轮岗也能使一些刚毕业的学生得到各方面更多的工作经验,这样也利于他们自身将来的发展 、
不利的地方也很明显,就是增加了出错的可能性,每个月出报表时都需要提心吊胆,仔细复核
轮岗是好办法，不过有几点建议：
1、最好把轮岗做成一个经常性的工作，比如每一个月或者两个月都会有一两个人轮岗，这样出错的概率小，又让员工有盼头，比一次性一段时间都轮要稳，也达到你的目的
2、轮岗时一定要照顾有培养前途的人，（包括有限顺序，岗位的选择等）一个好将出现顶上若干个提不起来的兵，所以，要对某些人有计划有目的的轮岗，而不是针对所有人无计划的轮岗。
3、可以与其他部门配合，不仅在财务部内部轮岗，可以轮到外面，然后断里完再回来，比如：设个项目、到车间、或者到子公司、或者事业部等
4、刚毕业的学生轮岗要小心，一是看准人，二是不要过快，因为刚毕业的学生最缺的不是全面的会计核算业务技能，而是适应社会、理解社会、待人接物、沟通、碰壁等技能的培养，换句话说，在社会上怎么混就得学1年，更崩说理解自己的工作了，这样避免形成浮躁心理。
5、轮岗的过程中一定写好工作流程、工作职责、日常业务、档案和待处理事宜等文档，以及以前年的电子文档；既能发现问题，也可以避免出现问题，因为总比人离职的时候发现好
6、在轮岗的时候最能比较人的能力和团队合作精神，一定要充分利用这个机会沟通，平时很难判断究竟谁的效率高，因为工种不同嘛
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财务人员轮岗利大于弊
促使员工实现自我
中国有色金属工业西安勘查设计研究院有限公司外派子公司党委委员、副总经理、总会计师赵富明表示，轮岗整体上利大于弊。从员工个人角度来看，员工的最高层次需要是自我实现，希望能通过工作途径实现理想，把个人才能发挥到极致，以此实现自我价值的最大化。
对于财会人员而言，如何快速成长、成才并实现自我价值尤为关键。这不仅影响着财会人员的需求满足，甚至决定着财会人员是处于乐观积极、勇于挑战的状态还是故步自封、怨天尤人。
实际上，财会轮岗制度能够有效打破财会人员“自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的思维束缚，在激发财会人员“同理态”、理解其他岗位实操的同时，更能引导财会人员学习除本岗位以外如纳税申报、预算管理、成本核算、业务稽核、报表编制、决算审计等方面的技能。这种多技能的学习，能够很好地提升财会人员综合素质，激发自我、满足需求，创建健康、积极心态，有利于追求更高的目标。
武汉新芯集成电路制造有限公司助理财务总监胡刚也认为，财务人员的轮岗是利大于弊的。通常财务管理的职能定位包括但不限于财务管控、财务支撑（财务服务）及财务监督等内容，且根据业务发展需要及内控职务不相容要求会进一步细化分工。细化的不同工作岗位内容及责、权、利有明显差异。
一般情况下，企业根据发展阶段及管理需要定岗、定编、定员。财务人员的选留聘用除了外部引入，更需重视内部培养，轮岗交流对于财务队伍建设兼具技术可行性和经济可行性。
胡刚认为，无论是财务负责人，抑或会计、出纳，在“经济越发展，会计越重要”的时代，均需要承担更多责任。特别是在公司治理、内部控制日益健全的大背景下，财务除了具备基础的核算、预算、决算职能等，对经营和管理的介入深度和广度也随着技术变革和发展需要而扩展或升级。通过轮岗机制，能够让财务人员得到充分锻炼和能力展现，有利于形成良性竞争环境，也有利于选拔出财务领导者。
不过，赵富明指出，对于员工来说，轮岗存在一定弊端。如岗位与职责的变动容易引发安守现状的员工抵触甚至反抗心理，产生负面影响。在交接环节容易发生交接不清、新老人员产生抵触等问题，需提前做好新老人员思想工作。
助力企业健康有序发展
作为企业财务负责人，胡刚认为轮岗对于公司层面来说也是利大于弊的。从长远来看，健康、有序、规范的轮岗机制可给企业长期人才战略资源提供坚强的保障，建立源源不断的人才队伍，使得人才结构不断优化，专业技能与综合素质不断提升。同时，激活员工上进、乐观的精神状态，创建积极、奋进的.企业文化。从短期来看，当应急事件发生时，企业可立即调动其他合适人员顶替，避免无人可用的尴尬。
轮岗机制还会让不同人员对于同一岗位产生不同的认识，有助于企业管理层听取不同改进意见，优化组织结构与岗位职责设置。
同时，轮岗有助于企业防止舞弊机制的落实。当员工长期处于同一岗位，熟悉该岗位涉及的人、财、物，容易滋生内控风险。轮岗机制可以打破岗位固化，有助于防止舞弊。
赵富明认为，员工长期在同一岗位，日复一日干着重复而单调的事情，很容易束缚或固化其创新思维，最终不利于企业打造更健康的、可持续的复合型人才梯队。而员工通过获得不同岗位历练，既能丰富技能，熟悉不同岗位职责或业务，又能够让员工不断地挑战自我，接受新思想、新事物，有利于企业中长期人才队伍建设。
稳妥组织实施
谈到落实轮岗制度，赵富明表示，需要精准施策、做好思想工作、把控关键。精准施策就是要对资源、人才、职责等进行合理化配置；做好思想工作就是要引导员工居安思危、积极乐观、勇于奋进，乐于接受新挑战，做好心理疏导；把控关键就是要在关键环节、关键事项、关键岗位等方面做好风险把控，切实做到风险可防可控。
轮岗可采取定期与不定期相结合的方式进行。定期轮岗是指主要考虑员工在某一岗位工作2年或更长时间，对本岗位职责、业务、技能非常熟悉，安排新人在传帮带机制下学习并掌握该岗位能。待新人熟悉后安排其从事本岗位工作，老人轮岗至其他岗位，实施定期轮岗机制。
不定期轮岗则主要发生在一些员工晋升或是离开财务部门岗位后本岗位人员缺失的情况下。安排财务部门现有人员中相对熟悉本岗位员工快速交接。不定期轮岗机制能够很好解决临时性、突然性人员缺失问题。
据他介绍，无论定期轮岗还是不定期轮岗，考虑的因素主要有3个：一是财务人员长期职业规划与短期需求，二是不同岗位的职责及所需匹配的技能，三是轮岗交接环节中的“传帮带”落实。
“特别要指出的是，对于重要子公司的财务负责人，通常会定期或不定期轮岗，以避免管控风险。”胡刚补充道。
此外，胡刚指出，轮岗机制需要闭环管理，亦需要持续完善。它应该是一个可以提前预判状况并正确应对的柔性学习系统。正如在高速公路上行驶的汽车，需要监控其道路状况及车辆自身状况，及时根据预判情况，提前做出相应调整。在实践中，轮岗带来的影响也需要提前预判，并做好应对预案。
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内部轮岗话短长
六大优势尽显价值
内部轮岗之所以被越来越多的企业采纳，是因为它有以下种种好处：
第一，培养人才。一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因扯皮产生内耗的现象在很多企业几乎是家常便饭。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思考问题，形成换位思考，增加协作精神，更好地把握公司总体战略目标，进而成为战略型人才。
日本企业是实行轮岗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。
同时，轮岗还能挖掘一个人真正的才能。有些外企规定，经理人要有至少三次轮岗经历才有资格担任CEO。所以，对个人成长而言，轮岗可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，从而为升职做好准备；而对于企业来说，在轮岗中发掘优秀人才也是一大收获。
第二，激励员工，留住人才。功成名就是每个人都有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能激励和留住人才呢？在企业内部进行横向调动的内部轮岗制不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，因为对员工来讲，不同的工作经历可以积累丰富的经验，也是一种激励。
在现今竞争激烈的人才市场上，工资的提升和福利的改进已经不能够完全满足企业最优秀员工的需求，工作内容和范围的扩大，拥有更大的决定权，承担更大的责任，得到对职业生涯更有帮助的培训机会，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上的机会，获得工作的新鲜感和挑战性等，都成为激励和保留人才非常有效的手段。
第三，节约招聘成本，提高录用信度。企业无论采用哪种面向外部人群的招聘形式，无可避免都会面临招聘成本、招聘期限、招聘准确率等问题或风险。
从招聘成本来看，如果招聘一名管理人才，不管是通过报纸、人才市场、电视、猎头等传统招聘渠道，还是通过招聘门户网站及自身网站等网络招聘渠道，雇主们为了找到理想中的人才都需要付出一定的招聘成本，尤其猎头服务的费用更是高达被推荐者年薪的30%；相反，如果建立了内部轮岗机制，则可以减少这笔开支，可以用最少的钱找到最适合的人。
从招聘周期来看，外部招聘耗时较长，从发布信息到收集简历、甄选面试，再到正式办完入职手续，最后到基本的入职培训结束，一般情况下至少也要一两个月；但是如果通过内部轮岗的形式，只要轮岗员工与离职及入职部门达成了协议，就可以大大地缩短招聘及入职培训的时间。
从招聘的准确性来看，在外部招聘的情况下，通过面试、笔试甚至是更专业的评价中心的考评，招聘的信度往往也达不到50%，还需要经过几个月的试用期才能判断招来的人是否能达到企业要求，一旦达不到预定要求，还得投入时间、人力、财力和物力来重新招聘；但是如果通过内部轮岗的形式选用人才，由于轮岗员工在企业的业绩表现、工作能力等方面都是人所共睹、有据可查的，其人才选聘的失败率就会大大降低。
当然，实施内部轮岗，并不能避免招聘新人，但是如果一个难招的岗位被内部轮岗人才顶替，空出来一个容易招的岗位再从外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的难度吗？
第四，促进部门沟通、提高办事效率。现代企业管理中，由于市场环境变化的加速，内部横向纵向的沟通变得越来越重要，而通过企业内部轮岗制度，将人才流动起来，企业的信息也就自然流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效；
而且员工在部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，使得上游部门更加清楚自己提供的服务对于下游部门来说意味着什么，也使得下游部门更好地了解上游部门的难处和希望得到的支持，这样的互相理解会使各方在沟通时能更多地换位思考，使沟通更加顺畅，进而提高企业的办事效率。
第五，控制风险、制约腐败。通常，一个人在某个岗位上如果工作了较长时间（特别是5年以上），都会积累很多资源，这就难免滋生腐败；而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。在日本，轮岗不仅适用于企业，社会各种组织中也都在进行轮岗，很多时候也是出于这一目的。
第六，变相淘汰。一方面，对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。另一方面，对于那些垄断资源对企业有威胁的人才，轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段，如果不接受轮岗或无法适应新岗位，企业则可顺理成章地将其清除。
三个弊端不可小觑
在通过内部岗位轮换取得上述竞争优势的同时，如果对于内部轮岗管理不当，也会给企业带来一些负面影响，常见的有以下三个弊端：
第一，近亲繁殖。对内部轮岗的管理不当可能会造成某个领导将自己的心腹都调换到自己所在部门，造成近亲繁殖，这样不但不利于企业内部的协调，更会造成小集团主义，进而危害到企业的整体利益。
第二，部门之间的恶性人才竞争。优秀人才是各企业、各部门都求之若渴的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，更有甚者会引起部门之间的激烈矛盾，员工处在中间反而不好做人。
第三，影响他人的工作。如果一个公司大力倡导轮岗，但又没对轮岗的条件和资格有一个明确的限定，而是对提出轮岗要求的员工大开绿灯，在各部门、各岗位间不停地轮换，这样无论接受还是失去轮换员工的部门都会或多或少地受到一定冲击，对其他员工的正常工作无疑也会带来一定影响。
