员工翅膀硬了就飞怎么办，对企业来说，培养员工需要花费许多精力和成本的。但有些员工学到本事的时候，就会离开，这样许多企业很烦恼。那么员工翅膀硬了就飞怎么办？
员工翅膀硬了就飞怎么办1
目前很多老板担心花费精力和成本培养员工，等到员工能力强、翅膀硬的时候，他却跳槽走了，企业就亏了嘛。
其实，对企业来说最大的成本不是培养的员工离职，而是那些没有培养过的员工。
兵家讲“养兵千日，用兵一时”，经营企业和带兵打仗是一样的，老板就像将军，员工就像士兵，将军进行做战训练，若士兵跟不上将军的思路，怎么能打胜仗呢？
同样的道理，要想让员工的思路跟上老板的思路，能很好的配合老板的经营战略，必须要对员工进行培训。
员工培训是培育和形成企业共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作，也是企业组织效益提高的重要途径。
如果不能给员工及时“充电”调整，不让员工的能力硬起来，员工价值只能年年“折旧”，企业不重视培训，就不能“升级换代”增强活力，形成可持续发展的优势。
当然，很多人会把员工培训看成是“成本”，认为获益的仅仅是员工，但我的观点是要把员工培训看作是“投资”，“成本”是实际发生的费用，没有利润可言；
而“投资”是一个长远的行为，它有未来收益，能够产生利润，而做企业这件事本身就是一种投资行为。
所以，对想要做企业的人都有这样的建议——在你开始创业前，一定要做好这样的心理准备：
1、你的员工对于成长不满意，选择离开，这件事总会毫无意外的发生；
2、员工在你这里除了学东西，再无任何其它的牵挂，也必然离开。
要知道，员工与企业之间的相互淘汰是必然现象，当企业跑的比员工快了，那么员工就会被淘汰；
当员工跑的比企业快了，那么员工就会淘汰企业，这本身就是一种物竞天择的过程，别动不动就冠以情感和忠诚来相互绑架。你怕员工翅膀硬，员工还担心你这个后台不够硬呢。
避免员工“翅膀硬了就飞”的应对办法
1、签订保密协议和合同中的竞业限制条款。
能人要离开公司，作为HR肯定要好言相劝，如果能留住自然好，如果实在留不住，也不能放虎归山，万一跑到竞争对手的公司或自立门户与公司竞争，将成为未来公司的重大隐患。
作为HR一定要有防范意识，可以让员工与公司签订一份保密协议或在合同中约定竞业限制条款，当然员工不能跟公司白签，公司要根据协议的内容付给员工保密费，直到保密期到。
与员工签订竞业限制条款则要更谨慎，竞业限制的期限和义务、经济补偿标准、经济补偿的支付时间以及条款解除的.条件都要明确，否则稍有不慎，企业就有可能陷入支付高额经济补偿金的危险。
HR要向员工的上一级领导商讨，依据员工掌握的机密和岗位性质来定。
2、把能人的知识、技能留下。
能人一定很有本事，这些本事不能因为员工离职了，本事就一起带走了，接手的人谁都不会做。
不知道大家是否听说过知识管理？能人不会心甘情愿地将看家本领交给下属。如果他的绝活被学走，可能对自己有威胁，持这种心理的员工很多。
HR则可打着公司的名义，通过知识管理的手段，将隐性知识显性化，把能人的绝活和经验都挖掘出来，形成文字或视频等可以传播和分享的知识。
万一哪天能人离职，他的继任者通过显性化知识也能基本掌握工作的诀窍。知识管理对于小公司来说尤其重要。
知识存储的方式很多，可以有视频、音频、PPT课件、案例、作业指导书、照片等多种存储的形式，并将员工的晋升、加薪、绩效考核、荣誉获得与知识管理挂钩。
3、提前训练新人接班。
这个大家很容易理解，就是离职后要有新人接班。继任者计划实施不能等能人要走了才做。
公司风平浪静、风和日丽的时候就要进行。HR的话不要讲得太明，要有策略。比如不要说这个人训练后以后就是代替你的，能人感到了威胁就什么都不教了。
HR要告诉能人，你们培养好下属是为了你将来更进一步的晋升。如果你的下属老是一个水平。你想晋升公司都不敢放，因为你在这个岗位是无可替代的。
只有你把下属培养起来了，他可以代替你了，你才能安心晋升。其实事实也如此，不是所有能人训练好了接班人，他被“卸磨杀驴”了，能人在更高层次创造更多价值。
4、留人要留心，人才关心的不仅仅是金钱。
特别是对于一些高级人才，他们已基本衣食无忧，金钱就不再是他们工作的唯一目的，这些人更看重将来的发展、公司的平台和自身价值的实现。
对于核心员工要多关怀，感情留人。建议公司多推崇忠诚的企业文化，工资福利向忠诚者倾斜。
人力资源部对公司关键员工、核心人才下了不少功夫，比如评选他们为劳模、荣誉职员、工匠等。除了金钱奖励外，还请这些员工的家属来公司参观，见证公司的成长。
公司经常办文艺晚会请员工家属看、免费送员工家属去旅游。每年有孝心和关爱基金给核心员工的家人。
这些举措对于稳定核心员工发挥了重要作用。这些人一旦想离职，家人就劝他：“CT这样的好的公司多难找啊，工作环境和福利都不错，你走了我们的福利也没有了。”
5、大树底下好乘凉，筑巢引凤。
员工要离开一定对公司有不满，尽管这种不满的原因有多种。小企业要不断壮大公司，改善员工工作环境和条件。
公司规模越大、实力越雄厚、业务状况越好，越有利于留住人才（能人）。把“巢”筑好了，就等着“良禽择木而息”了。
6、欢迎再回来。
俗话说：道不同不相为谋。天要下雨，娘要嫁人，不是好鸟就让他飞吧。但对于飞出去的好鸟，老板要有容人的气度和胸怀，如果能人还想回来，就再给他一次机会。
三一、中联等有些企业规定：任何员工都不允许二次进厂，离职者均被视为叛徒。我是不太认同的！尤其是一些小企业，他们制度灵活。
在没有达到三一、中联的规模和实力前，有选择性地让一些“能人”回来，笔者认为是必需的。
7、利益共享。
公司要想能人（人才）长期为公司所用，最好的办法莫过于利益共享、风险均摊。华为为什么能发展如此快，战胜诸多外企、国企的竞争对手？任正非很早就考虑到如何让大家团结在自己周围为共同目标奋斗的问题。
华为通过员工持股计划，使60%以上的员工成为了公司股东，而任正非自己的股份却不断被稀释，到目前只剩下1.35%。
员工翅膀硬了就飞怎么办2
1、苦恼的现状
前一段时间，一位朋友跟我诉苦，说现在运营一个医疗公司真不容易，人员流动的很厉害，销售人员也就罢了，重新招一个来了很快就能上手。
而售后服务工程师因为培养周期长，一旦流失，直接的和间接的损失都很大。
现在就面临着这样的一个困境：对于一名工程师，如果不花资源和精力去培养他，到时就解决不了客户问题；
但是如果花了很多金钱和时间去培养这个工程师，很可能他一旦翅膀硬了，就跳槽走了，培养了半天最终还是为别人做了嫁衣，到头来还是一场空。
2、可能的解决方案？
有没有办法解决这个问题呢？我们先来看看可能的解决方案。
第一个解决方案：有人可能会说，技术人员流失的主要原因就是他们的翅膀硬了，技术能力足够强了，就会有人来挖角。
因此，应该把所有的培训资源以及核心技术掌握在自己最信任以及忠诚度最高的核心人员手中，其它的工程师只要掌握简单的技术就行了。
这样，只需要花大价钱留住几个核心员工，就不会造成太大的影响。以我的了解，很多小的医疗公司都是这么做的，但是这样做也有几个弊端，首先是你花大价钱想要留住的工程师，同样会是别家重点挖角的对象。
因为技术掌握在少数几个能干的工程师手中，其中任何一个的离开，都会对你公司造成巨大的影响。
其次对于那些只掌握了基本技术的工程师，他们能处理高难度问题的能力有限，一旦公司业务扩大，客户要求增加，最终可能的结果是，能力弱的工程师闲得要死，而能力强的工程师忙得要死。这样看来这种方案似乎不太可行。
第二个解决方案：有些朋友认为，对于售后服务工程师，不需要招能力特别强，学历特别高的，找一些条件没那么好的，资质平凡一些的稳定性可能更好一些，因为他们自身的条件有限，跳槽的想法也会少一点。
这样做的弊端也很明显，如果遇到了一些“硬骨头”的难题，公司可能找不到合适的人才去承担重任。
尤其是对于要求比较高的大用户，如果没有一些能力比较强的工程师去为他们服务，恐怕会非常影响后续的销售。这样看起来这种方案也不太可行。
第三个解决方案：有的朋友可能会说，可以跟工程师签订赔偿协议，如果参加了培训，在约定的时间内不能跳槽，如果跳槽，就需要赔偿公司相应的培训费用。
这种做法一度被很多公司，甚至是大公司采用，笔者认为，这种办法曾经比较管用，但是对于个性张扬的新一代年轻人们来说，这种做法只能是起到相反的效果。
能力比较强的年轻人会认为，并不是员工必须要求得到技术培训，而是如果没有足够的技术培训，就无法服务好客户，这是工作的需要。
签订赔偿协议这种行为跟公司要求员工自己掏钱买维修工具服务客户一样，都是耍流氓的行为。
笔者曾经面试过一些不错的候选人，他们的离职原因就是公司要求签订这种他们认为不合理的培训赔偿协议。所以用这种办法，对于年轻人是越来越不管用了。
3、人员流动率高到底好不好？
看到这里，有的朋友可能会很失望，难道这个问题就是无解的吗？在谈笔者自己认为可行的方法之前；
我想先澄清一个观点，就是：对于人员流动率高这件事，绝大部分人认为这不是一件好事，但是笔者却不这么看，大家可以看看现在如火如荼的IT企业，科技公司的流动率高不高？据说阿里的人才流失率是10%——每个月！
相反一些传统行业，比如说钢铁制造业，电力行业流动率却是很低。哪个行业在高速发展？肯定是IT企业和科技公司。
近年来医疗大健康领域也是高速发展的一个领域，正因为从事医疗大健康领域的公司都在快速发展壮大，才会有这么多的人才缺口，才会有不断的高薪挖角，才会出现前文提到的员工翅膀硬了就飞走的现象。
看到这么高的人员流动率，证明这个行业充满了活力，正在快速的成长。各位老板面临的是成长的烦恼，所以说相对高的人员流动率不完全是坏事，作为一个快速成长的市场里的玩家，也很难避免比较高的人员流动率。
当然，工程师的高流动率确实会对公司造成一些影响，如何解决这个难题呢？
笔者的药方
笔者开出的药方是：建立学习型组织。
建立学习型组织意味着要在公司内部倡导一种分享的文化，不少做技术的朋友都有一种想法：自己辛苦学来的知识，不能轻易教给徒弟，自己在工作的宝贵经验，如果对别人倾囊传授，自己在公司的价值就会越来越低。
如果团队内部形成了这种敝帚自珍的氛围，那这个公司的技术能力一定是不容易提高的。
所谓尺有所长，寸有所短，即使是刚加入公司的年轻人，也有自己解决问题的独特角度和思路，未必不能对老师傅提供帮助和借鉴。
只有每个工程师都愿意分享交流自己的知识和经验，团队总的技术能力才是增长的最快的。
有的朋友可能会问，如果资深的工程师不愿意分享怎么办？把他清除出团队？这对公司的伤害非常大啊。
笔者认为，一方面我们可以给这些资深工程师传递一个信号，如果不愿意分享，以后涨薪升值都会受到影响。
另一方面，我们可以给这些资深工程师建立一个新老搭配的队伍，请这位资深工程师作为小组长，我们分配任务就按照小组为单位分配。
这就意味着，如果资深工程师不愿意跟自己的同事分享知识，那所有的难活、重活只能是他自己一个人干。只有当他把自己团队的新人培养起来之后，他自己才会轻松起来。
建立学习型组织意味着要尽量招聘一些优秀的人才，优秀的人才有比较强的学习能力，资质平庸的人，自己学的知识都有限，他教出来的徒弟恐怕能力就更有限了。
一个团队，如果人才都比较优秀，根本就不怕少数人的流失，因为有这样一个学习型组织在，老工程师走了意味着年轻人就有了勇挑重担的机会，因为是优秀的人才，所以只要给予适当的机会，年轻的工程师很快就会脱颖而出。
那么在学习型组织里该如何学习呢？一方面可以在组织内部互相学习，另外一方面也可以跟组织外的前辈，师兄师姐学习，还有可能加入一些同业圈子进行互相的交流。
在当今这个信息爆炸的时代，只要想学习，还怕找不到资源吗？
朋友们可能又会问，说建立了学习型组织，也许可以帮助我在人才流失的时候把损失减少到最小，但这并不能改变我在为别人培养人才这个事实。
正如我前面所讲的，在这样一个高速发展的行业，人才的流动其实是没办法完全避免的，但是如果业界都公认你的公司出来的人水平很高，至少会有很多优秀的年轻人很愿意加入你们。
