年关将近企业最为担忧的事，不管企业在人才管理上投入了多少，但是因为很多企业都没有按时执行自己的战略，以至于很多企业没有足够的措施来保留人才，来看年关将近企业最为担忧的事。
年关将近企业最为担忧的事1
某研究机构在某网站上发布的研究公告对550家企业的人才管理战略与行业最佳做法进行了对比，这项调查是由达石主办的。
这项最新的研究公报将20个国家的550家主要企业的人才管理战略与现有的最佳做法进行了对比，并揭示了其中的主要问题。
领导力继承计划、绩效管理以及改善业务条件中适应和保留员工的能力是人们最担心的问题。此外，研究还发现，超过60%的受访者认为他们所在企业的人才战略与业务重点不吻合。
这项公报的标题是《您的人才管理战略需要实现区域化吗？》，它针对企业人事的能力与人才管理能力之间的严重差距给出了很多证据。
61%的受访者表示，领导补给线中的差距是他们面对的最重要的人才管理挑战；这也是美国、英国、中国、法国和新加坡受访者的主要担忧。
53%的人认为形成以绩效为主导的业务文化是当务之急，50%的人认为确定业务环境改变的时候员工需要发展怎样的技能才是重点。
报告还揭示出，面对即将到来的经济好转，很多企业没有足够的措施来保留人才：只有12%的被评企业拥有极具影响力的人才规划系统，
只有11%的企业拥有最佳的内部招聘能力，也只有11%的企业拥有良好的赔偿规划系统。同时，仅有一半的被评企业鼓励现有员工发展满足业务环境变化要求的新技能。
达石的CEO科林-滕维克（ColinTenwick）说：“人才管理被放在了全球企业管理日程表的.前列，这种情况让我们很受鼓励。不过很明显，我们还有很多事情要做，特别是在我们看到第一个经济复苏信号的时候。
有能力的员工愿意为那些会根据员工的能力和表现给出明确的职业发展道路和机会的企业工作。
随着就业市场的缓和，那些想要寻找、保留和发展自己的全球人才库的企业必须要密切关注双方的人才战略——在提供好工作的同时让员工实现良好的绩效。
评估结果还强调了人才管理的区域化方法对产生强大业务影响力的重要性，因为它让人事专员们开始考虑区域内的文化和经济因素。
当职业规划成为所有国家的共同挑战的时候，不同地区也面临着自己的挑战：法国和德国的受访者认为，错误的人才管理责任所有权导致了内部招聘与企业战略的冲突？
中国和香港的受访者则面临在企业内创造以绩效为主导的文化的挑战，而新加坡的受访者面对的是努力满足年轻员工的要求？
美国受访者认为职工规划已经成为了他们的最大挑战——职业和继任规划通常使用的是层级化方法；最近的经济低迷让这个地区的企业不得不重新调整人才管理的重点
该研究机构的首席分析师补充说：“我们发现，不管企业在人才管理上投入了多少，很多企业都没有按时执行自己的战略。
所有行业中超过一半的人力资源主管认为企业缺乏清晰的人力资源或学习发展战略。由于对人才管理的全球需求持续增长，企业就需要评估自己面临的主要人才挑战，了解哪些因素能够实现公司标准化，哪些因素对区域化是最好的。这是很重要的。
年关将近企业最为担忧的事2
管理人才何以频频跳槽？
一份对于300名企业中高层管理人员跳槽原因的调查显示，跳槽为了薪水高升的占比不到40%。国内的基金经理可以说是一个“短命”的群体。
日前，有关机构调查显示，中国的基金经理平均任期不足18个月。而在美国等成熟资本市场，基金经理平均任期在5年以上。
不仅仅是基金行业，人才的频繁流动在中国许多行业都存在。“2年一小跳，5年一大跳”，已成为我国中高级管理人员的普遍现象。
伤害了谁？
管理人才的流动是正常的，也是市场化的必然现象。但过于频繁的流动，却着实“损人不利己”。
以基金经理为例，作为投资管理人员，基金经理频频跳槽，不可避免地损害了广大投资者的利益。不同的基金经理，管理着不同的基金。
很多时候，投资者购买基金，是冲着基金经理来的。因为信任某一位基金经理，或是习惯了这位基金经理的投资风格，投资者才把自己的资金交给他去打理。
然而，我国的基金经理平均任期不足18个月，也就是说，每一位基金经理管理一只基金的时间不到2年。这对投资者来说，投资的稳定性显然会大打折扣。
而一旦更换了基金经理，原有的信任关系也就会打破，投资者往往选择赎回或更换基金，这就与基金的长期价值投资宗旨相背离，不利于整个行业的稳定发展。
或许，投资者利益受损不具普遍性，只是基金行业的特殊影响。但对于任何企业来说，管理人才的频频跳槽，都不是件好事———项目负责人跳槽了，正在实施中的项目或计划，
则可能被搁置或拖延；部门管理者换人了，所有部门员工又要开始逐步了解、适应新的管理风格，一时间工作效率受到影响，似乎也不可避免；更高层的管理人员跳槽，影响的或许还有企业的长远发展战略。
此外，管理人才在企业之间过于频繁的流动，对其个人而言，不仅影响个人的经验积累，也会使其逐渐丧失信用度。
日前，针对中国基金业投资管理人员不稳定而影响投资人利益的问题，监管部门有关人士已经表示，近期将颁布《基金管理公司投资管理人员管理指导意见》，进一步加强对投资管理人员的监管。
这一值得期待的行规，将对基金经理过于频繁的流动进行一定的约束。但这也仅仅是基金一个行业的行规而已，同样不具普遍性。
动力？压力？
国内企业管理人才“2年一小跳，5年一大跳”，究竟出于何种动力、迫于何种压力？
如果一个人跳槽能解释为特殊现象，那么，现在这种行为已经成为一种正在逐渐蔓延的趋势。获得更高的薪酬，无疑是管理人才选择跳槽的主要动力之一。
但追寻这种利益驱动的原始根源，不难发现职业教育传授的从业目标，从一开始就把薪水作为一个十分重要的标杆。
我们在众多的招生简章上都可以看到，很多用来描述专业“吃香”程度的数据都来自于薪酬———×年后年收入即可达到××万；
而被媒介塑造出来的职业生涯中的典型人物，也赋予了“高、大、全”的含义———高薪、在大公司就职、全面负责某一事务。很明显，“高薪”再一次被排在了首要位置。长久如此的教育理念，使“利益”两个字眼被深深地印入了求职者的脑海之中。
但是，将跳槽的原因仅仅归咎于个人对于薪酬的更高追求，是不公平的。去年，一份对于300名企业中高层管理人员跳槽原因的调查显示，
跳槽为了薪水高升的占比不到40%；60%以上的跳槽者是为了找到更能发挥自己价值、拥有更好企业文化和环境的单位。
因此，管理人才频频跳槽的背后，是企业“软”环境的问题，如上下级之间的沟通机制、领导者的管理方式、职业规划不够完善，等等。在管理人才跳槽成风的状况下，企业也不妨问问自己为什么留不住人？
而整个社会的雇佣机制，也在一定程度上加剧了人才的流动。目前，很多企业更倾向于雇用和使用分离的用人制度，即专门的劳务派遣机构与劳动者签订劳动合同，并负责员工的劳动关系、劳动报酬、社会保险、劳动保护等权益，
用人单位只是在机构达成协议的基础上用工而已。员工不再纳入企业编制，与企业没有直接关联，这样一来，
企业可以减少不少劳资矛盾，但与此同时，也缺失了员工对企业的认同感以及归属感。而在缺少归属感的企业环境中，跳槽自然而然成为一件频繁的事。
麦当劳模式
企业管理人才的频繁流动，或者说是流失，是多方促成的。企业要想改变，不是一朝一夕的事。但首要的一点是要转变“企业用人”的理念。
麦当劳“大叔”就有一套很好的理念。国际知名企业麦当劳，对新招聘的管理人员，在第一年当中，先有三个月的培训，随后的九个月中，新进员工到全球各地的麦当劳分店实习，了解不同地方的运作方式和经营模式；
在此期间，穿插进行企业文化的培训。实际上，这一年中，员工接触的培训更多的不是技能水平上的提升，而是一种企业文化上的认同。
反观国内企业的培训方式，包括管理人员在内，新进员工往往一进企业就开始上岗，并没有什么培训。且不说在实践中摸着石头过河的艰辛，以及走弯路、碰壁时的沮丧，即便对职业的理解也是不完整的。
也有一些企业，虽说有培训，或者是鼓励员工接受培训，报销培训费用，但这些培训往往也集中在技术层面上。
一些员工虽然技能水平很高，但由于与企业的价值观不符，常常会有“有力使不出”的感觉，久而久之，也就觉得自己在企业的发展前景逐渐渺茫，从而希望更换环境谋求新的发展。
再看跨国公司与国内企业育人之间的区别。在国内企业中，我们常常会听到“我对今后的生活已经是一眼望到头了”、“我对今后的发展方向还很迷茫”的感叹。
而恰恰相反的是，很多国际公司的新进员工，对自己的职业发展路径很清晰———起步时是助理，3年后是高级助理，
2年后成为经理，3年成为高级经理，5年后成为合伙人。清晰而明朗的发展路径，折射出企业不把员工当作局外人的育人思路。
这样的思路，给人的感觉不仅仅是在用人，更在培养人才，能让员工产生一种永久归属感，避免了企业人才流动的频繁。同时，让企业员工以主人公的心态参与生产与管理工作，将会极大地激发其潜能，创造较高的工作效率。
将跳槽的原因仅仅归咎于个人对于薪酬的更高追求，是不公平的。
