百分之七十的用人法详解，不同文化的公司，她们的用人制度也是不一样的。而松下电器公司就是采用百百分之七十的用人法，下面是百分之七十的用人法，希望对大家有帮助！
百分之七十的用人法详解1
松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。
这种管理思想是中国“中庸思想的发展，通过70%法则，在70%的层面上获得均衡和发展，派生设计出独特的人力资源管理产品，可以有效地处理和解决用人中的矛盾问题。
“水至清则无鱼，也许70%法则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才
松下对70分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。
松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖人才才高八斗，学富五车，难免有高高在上之感，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才就不一样了。
他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖者的动力。
在公司里，无论是工作中，管理中还是业务上存在你追我赶绝对是好现象。“70分人才正是以“顶尖者为目标，苦苦地追赶。
他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。
而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。
主管常常有这样的感觉，“顶尖人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，难于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激励的力度不够，方式方法不当，会产生很多负面因素。
把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他自己的才华应该得到的结果。
而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。
这就是我在浙江人才市场发现绍兴有一家中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。
他说，我想要把他培养成公司的市场销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
二、70%原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。
正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。
既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。
三、70%原则信任员工
主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的`员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。
松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有员工的信任。如果公司员工中70%是值得信任的，主管就应该相信员工整体，就应该以此为基础对公司进行管理。
松下认为，主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。
对于剩下的30%人才我们不是不信任，但公司需要有人不断督导和监督，让他们将自动自发工作养成习惯后，才可以大胆放手和放权。
四、70%原则发现员工的优缺点
一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。
我常常在课堂上与学员们做这样一个互动游戏：各位学员，请举起你发财的右手并用一根手指头指向你前排位的学员，大家发现到一个奇怪现象没有？即不论你用哪根指头指向别人，你都有四根指头在指着自己。
这就告诉人们我们不要一味指责别人的缺点和不足，更要懂得自我批评和检讨。正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。
我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，会让所有的人变得更加阳光灿烂。
五、70%原则授权
70%原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。
但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。
70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。
六、70%原则获取员工的满意度
人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。
也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。
到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。
所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。
七、70%原则与薪酬策略息息相关
企业薪酬设计策略有三种即：领先型、跟随型、落后型。毫无疑问，像微软、IBM、HP等公司都采用领先型薪酬策略，当然他们对人才的标准要求也是领先的。
而松下的薪酬策略可能不是行业的NO.1，可绝对有竞争力与吸引力，对70分的人才就更加具有吸引力了。
70分的人才有很多发展的空间和学习培训的机会，因此对薪酬倒不是十分在意，关键看事业发展和个人成就的实现和价值肯定。
而松下跟随型薪酬策略即节约了成本，而且使人才的能力与薪酬合理匹配，这是一种文化的导向，事业上永不满足，待遇上知足而乐是一种境界。
以上七条70%原则，是对松下的糊涂用人智慧的部分总结及作者的理解，它实质上是一种用人理念，是在实践中的经验总结，是中国中庸之道思想的扩展。说明企业主管有时候难得糊涂一下，或许更能有效地解决问题。
不过我们也不是说要告诉各位一定要学习和运用松下的70%用人原则，我想企业用人模式和人力资源管理制度的建立一定要遵循企业的文化和核心价值观，合适于公司的管理制度，能被员工认可和遵照执行的管理法则才是最好的。
所以管理大师彼德?得鲁克说得好：“在管理上没有对错之分，合适的就是最好的。
百分之七十的用人法详解2
对于企业的用人和招人问题，让很多企业面临着很多误区和难题：
1、招人难，人才愿意往大企业跑，认为那里的“舞台好”。
2、择优录取！老板和面试官们抱着一大堆简历，反复对比 总是想用最少的钱找个最好的。
3、明明企业对员工付出了很多，但得不到员工的理解，甚至会遭受员工的排斥以及反对。
面对这样的局面，企业不妨效仿一下日本知名企业松下的用人之道—“70%用人法”
一、什么是70%用人法
通俗的来讲就是一种模糊式、糊涂式智慧。而这种用人法可以和我国的“中庸之道”相提并论，站在70%的层面上考虑问题、用人以及解决矛盾，而这样的用人法往往取得的效果是非常显著的。
二、招聘时候看70%
在日本的松下创建之初，也面临招人难的问题。大多数的员工来源是 各家大公司落选的人才，而这些职员大多数是70分左右的中等人才。
三、松下为什么会录用70分的员工呢?
1、70分的人才能更好的融入团队
对于人才的任用，很多老板会有这样的尴尬：有能力的人“心气高”，要优厚的薪资以及福利；动辄心生埋怨，同时自我意识强缺乏协作能力，不服从管理，不能很好的融入团队。
而对于自身只有70分的人来说，他们往往不会有这样的想法和作为，他们大都是很谦虚的，并且能认识到自己的不足，在团队里也是抱着学习的态度在工作，对于管理者的指令也是积极配合的，而这样的人才也是最容易融入团队的。
2、70分的人才更有动力
70分员工的进步动力就是企业最需要的发展力，因为他们只有70分，要想进步上升，就只能不断的努力朝着100分的人追赶。企业要的就是 “你追我赶”上进心！
3、70分的人才更懂得感恩和忠诚
“我有能力，这是我应得的！”很多老板表面上很喜欢听到这样的话，但是从一个企业的管理者角度来说：绝大多数的工作成就 其实是团队协作的产物……
对于70分的员工来说，他们会很感谢公司和团队的帮助，觉得在自己能力还不够的时候，公司肯给机会肯花时间培养自己，只有努力工作才能回报。
相比之下70分员工往往比100分的人才更懂得感谢公司以及对公司的忠诚度也是更高的。
用人的70%
很多管理者都是不能完全判断一个员工是否能胜任岗位，松下的管理哲学认为:管理者评估员工的岗位胜任度 至多也就只能判断出70%，剩下的30%需要进入岗位后才能得到验证。
70%的信任
作为一个企业的管理者一定要有一个博大的胸怀，不能因为某些员工的原因，而对整个团队都失去信心。
松下的管理者认为：没有完美的团队，如果一个企业中有70%的员工是值得信任的，那么这个团队就是一个非常好的团队，因为这70%已经足以证明了团队的能力，有些决策以及行动的上的事情完全可以放给这70%的人做，而那30%的人需要监督和培养就好。
70%的授权
权责和薪资很多员工最注重的两样东西；在“收放权”的问题上松下的做法是放70% 、管30%。让员工大胆的干，而管理者的30%主要用来指引方向、提醒矫偏 提供帮助。
70%满意度
管理者永远不要想着“一碗水端平”，员工都满意的事情，往往老板就不满意。如果70%员工满意，那么工作就可以顺利的开展。如果一个管理者70%的员工都是排斥他，那么团队会失去活力 人浮于事 意志消沉……
